Estas son mis notas de las conferencias anuales de Berkshire Hathaway.
Las mejores escuelas de negocio son Harvard Business School y Stanford Business School. Cuanto más suben el precio, más quiere ir la gente y más valioso parece su producto.
Tuve la suerte de tener a Ben Graham de profesor en Columbia. Ben no necesitaba ir a Columbia los jueves por la tarde a dar clase, pero disfrutaba enseñando. Yo también disfruto transmitiendo sus enseñanzas. Ninguna idea es mía.
El sector transportes ha sido mala inversión, tanto aerolíneas como ferroviarias. La relación entre ingresos y capex en una empresa ferroviaria es horrible. Muchas empresas ferroviarias van a gastar cientos de millones de dólares y no van a incrementar las ventas. Los sectores que requieren mucho capital no suelen ser buena inversión.
Copiamos a quien admiramos. Si influyes en los modelos a seguir de un niño de 5 o 10 años, el impacto va a ser tremendo. Todo el mundo empieza copiando a sus padres, así que los padres tienen una gran influencia. A los estudiantes les digo que cojan a la persona que más admiran de la clase, escriban los motivos y que se pregunten por qué ellos no pueden tener esas mismas cualidades. No suele ser la habilidad de correr 100 metros en 10 segundos o cosas así, suelen ser cualidades de personalidad que pueden ser emuladas. Debes empezar pronto, con el paso de los años es más difícil cambiar. Siguiendo la teoría de Charlie, puedes hacer a la inversa, coger la persona que menos te gusta, escribir los motivos y eliminarlos de tu personalidad.
Charlie: No hay razón para escoger únicamente modelos a seguir que estén vivos. Algunos de los mejores modelos a seguir son de otras épocas.
Charlie ha leído muchísima biografía, así que lo ha puesto en práctica. Janet Lowe va a publicar su biografía este año ("Damn right!: Behind the scenes with Berkshire Hathaway billionaire Charlie Munger"). Podréis leer todos los secretos de Charlie.
Trabajar en política no nos interesa. Tenemos el mejor trabajo del mundo. Trabajamos con gente a la que admiramos. Podemos hacer las cosas a nuestra manera. Deberíamos pagar por hacer este trabajo.
Charlie: Hay un dicho: “mintió como un ministro de finanzas la noche antes de una devaluación”. No quiero un trabajo en el que mentir sea necesario.
Para filtrar a los directivos nos preguntamos si aman el negocio o el dinero. Es clave. A la persona que ama el negocio, le importa lo que va a pasar con la empresa después de su muerte. Es su obra de arte, su cuadro. Yo les digo que lo pondremos en un museo, que lo respetaremos y le dejaremos seguir pintando sin decirle si debe usar más rojo o amarillo. Nos consideramos un museo de negocios. Para la persona que ama el dinero, eso no significa nada. Todo lo que quiere es subastar su empresa al mejor postor, incluso habrá maquillado un poco los números en el último año para venderla mejor. No estamos interesados en comprar su negocio a ningún precio. Puedo ver qué motivación tiene una persona cuando viene a vender su negocio. Hemos cometido errores evaluando el futuro del negocio, pero prácticamente nunca nos hemos equivocado evaluando a la persona.
Contratar un banco de inversión para analizar el negocio que vas a comprar nos parece estúpido. Si no entiendes lo suficiente el negocio como para tomar la decisión tú mismo, olvídalo.
(Tecnológicas) Entendemos el producto, lo que no sabemos es cómo estará la situación competitiva en 10 años. Es un sector difícil de predecir, ese es nuestro problema.
Ben Franklin dijo: “un pequeño agujero puede hundir un gran barco”.
No sólo buscamos un gran castillo económico, sino también un señor honesto a cargo del castillo. Es importante. Él será el encargado de echar cocodrilos en el foso y agrandarlo con el tiempo.
Odiamos el pecado, pero amamos al pecador. No mencionamos nombres al criticar.
Charlie: Las acciones se valoran igual que un campo de trigo, por lo que producen. Pero también se pueden valorar como se valoran los Rembrandts, que son caros porque en el pasado han subido de precio. Cuando el pensamiento tipo Rembrandt se apodera del mercado, se generan burbujas.
El libro más representativo de mi filosofía es "Los ensayos de Warren Buffett" de Lawrence Cunningham.
La compra de Berkshire fue un gran error. Error mío. Era una “colilla”. Desagradable, pero con una última calada gratis. Berkshire cotizaba muy por debajo del circulante y recompraba acciones de forma periódica. La primera compra fueron 2.000 acciones a 7,5. Tengo la boleta en la pared de mi oficina. Pensaba que harían una oferta para recomprar acciones a un precio cercano al circulante neto, alrededor de 11 o 12 y venderíamos. Hicimos cosas así con otras acciones. Me reuní con Seabury Stanton, el directivo de Berkshire y me dijo que iba a hacer una oferta para recomprar acciones, me preguntó a qué precio venderíamos. Dije 11,375 y eso acordamos. Al cabo de un tiempo me llega el sobre con la oferta y era a 11,25 (0,125 por debajo de lo acordado). Me pareció irritante y no sólo no vendí mis acciones, sino que me puse a comprar más. En poco tiempo controlaba la compañía. Por 0,125 no hubiéramos comprado la empresa. Algo parecido nos pasó con Blue Chip Stamps. Estaríamos mucho mejor si no las hubiésemos comprado.
La Partnership era mejor vehículo para comprar empresas, pero nos tropezamos con Berkshire y continuamos. Deshice la Partnership y metí el dinero en Berkshire, me pareció lo más fácil. Ha sido genial, pero no era la mejor base para construir lo que hemos construido.
Charlie: Es interesante que una mala decisión haya acabado funcionando tan bien. Lo hemos hecho muchas veces, reponernos de los errores. Es una de las claves del éxito. No puedes evitar cometer errores, pero si los reconoces a tiempo y actúas, la mayoría de veces puedes convertir limón en limonada.
Berkshire viene de la fusión de 3 empresas: Diversified Retailing, Blue Chip Stamps y Berkshire. Diversified eran unos grandes almacenes que compramos en Baltimore y desaparecieron. Blue Chip otro desastre. Empezamos con 3 desastres y ha funcionado bastante bien. Aunque fue un error trabajar desde esa base. No sigáis nuestro ejemplo. Empezad con un buen negocio y seguid añadiendo buenos negocios.
Nunca cambiaría mis acciones por monedas de oro. Prefiero tener parte de buenos negocios, llevados por buenos directivos que venden productos que la gente quiere y que me corresponda parte del beneficio futuro a tener un trozo de metal. Nunca he sabido valorar el oro. No entiendo la idea de cambiar un activo productivo por uno no productivo.
Charlie: El único momento en el que es útil el oro es en una situación como la que tenían los judíos en Viena en 1939. Una situación en la que tener una manera de transportar tu dinero es útil. Salvo en esas situaciones extremas, no interesa.
A la gente le encantan las predicciones. Si dijera que voy a dar unas cuantas predicciones para el futuro, vendrían millones de personas.
Habrá grandes catástrofes e incidentes de todo tipo en el mundo, pero son menos frecuentes de lo que la gente cree. Nosotros apostamos contra ellas, por ejemplo asegurando súper catástrofes.
Una de las cosas que más me molesta es que la gente que gana mucho dinero en este país se vaya a otro lugar para pagar menos impuestos. Quizá estoy loco, pero no me importa pagar impuestos. Si hubiera nacido en Afganistán, mis habilidades para encontrar buenos negocios a precios razonables no me habrían servido de nada.
Estamos dispuestos a aumentar el float a un coste razonable. Lo ideal es que nos salga gratis, pero si me dices: ¿prefieres 50.000 millones al 3% o 10.000 al 0%? Me quedo con los 50.000 sin dudarlo.
La persona que me pregunta si se puede permitir comprar algo, puede. Es la persona que no pregunta la que no puede.
No te equivocas eligiendo al productor de bajo coste en una industria grande.
El uso de nuestro float no está limitado a bonos. A diferencia de otras aseguradoras, lo podemos usar en lo que queramos. Podemos hacerlo gracias a que tenemos abundancia de capital y filiales generando ingresos sin relación con el negocio de seguros. Podríamos tener todo el float en acciones, lo hemos tenido en el pasado.
La inflación hace que generemos más ingresos en nuestros negocios de seguros, no es negativa para un negocio como GEICO. El peligro de la inflación viene porque una subida excesiva de los precios acaba irritando a la gente y el seguro del coche es parte relevante del presupuesto anual, con lo que podría haber mucha presión para que los políticos limitaran los precios. Los ingresos se limitarían, pero los accidentes seguirían siendo los mismos.
La ventaja competitiva de GEICO es ser el productor de bajo coste dando un muy buen servicio. Hay más compañías dando un buen servicio así que ser el de menor coste es vital.
Hemos hecho 3 inversiones inmobiliarias en los últimos 2 años. Todas de más de 100 millones. Estamos dispuestos a invertir miles de millones si llega la oportunidad. Muchas empresas tienen un departamento inmobiliario, personal contratado, un presupuesto y operan en base al presupuesto. Nosotros no operamos así, nosotros operamos en base a las oportunidades que ofrezca el mercado sea el sector que sea. Si la oportunidad es buena, estamos dispuestos a invertir mucho dinero. Si no hay oportunidad, no hacemos nada.
En las aseguradoras National Indemnity (dirigida por Ajit) y General Re tenemos ventajas competitivas. Ambas tendrán algún año de grandes pérdidas, es la naturaleza del negocio, pero a largo plazo obtendremos resultados satisfactorios. En reaseguros siempre hay competidores con capital, pero en algunas épocas –como 1985 y 86– la gente se siente pobre. No es falta de capital financiero, es falta de capital psicológico. La gente tiene miedo y ese es el mejor momento para operar.
La gente suele evaluar mal el riesgo, cuando lo hacen nuestra obligación es dejar que se lleven el negocio.
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